Et si les risques psychosociaux commençaient parfois par une bonne intention ?

Un risque psychosocial ne naît pas forcément d’une intention de nuire. Il peut aussi naître de la manière dont on gère une situation.

Lors de mes accompagnements en entreprise, je constate souvent une confusion autour de la bienveillance. On croit qu’être bienveillant, c’est être gentil, tout accepter et éviter de poser des limites. À l’inverse, on pense qu’être exigeant suppose d’être dur, rigide et peu accessible.

La réalité du travail est plus subtile. La bienveillance n’empêche ni le cadre, ni les règles, ni l’exigence. Et l’exigence n’empêche pas l’écoute. Une partie du rôle du manager se joue précisément entre les deux.

Une situation, deux réalités

Voici une situation que je rencontre, sous différentes formes, dans mes accompagnements.

Un collaborateur reprend son travail après quatre mois d’absence médicalement justifiée. Sa reprise est progressive et accompagnée. Son taux d’activité augmente régulièrement, par étapes, la reprise avance.

Le manager a lui aussi des responsabilités légitimes concernant le fonctionnement du service, la charge supportée par l’équipe, les objectifs à atteindre. Jusque-là, ces deux réalités peuvent coexister.

Puis, lors d’une rencontre, le manager dit devant lui :

« Je dois aussi penser à l’équipe, tu es absent depuis bientôt une année »

Ce que la phrase produit

Je ne connais pas l’intention du manager et je ne m’y arrêterai pas. La vraie question n’est pas « qu’a-t-il voulu dire ? », mais « qu’a-t-il entendu ? ».

Probablement quelque chose comme :

« Mon absence a pesé sur les autres »

« Ma reprise progressive leur impose encore des contraintes »

« Je devrais reprendre plus vite »

En management, l’intention compte, mais elle ne suffit pas. L’effet de nos paroles compte tout autant. La même préoccupation aurait pu s’exprimer autrement :

« Je tiens à ce que ta reprise se passe bien. De mon côté, je regarde aussi comment soulager l’équipe. »

C’est la même réalité et la même exigence. Mais la charge de l’équipe reste là où elle doit être, du côté du management.

Quatre mois ou une année ?

Revenons à cette phrase : « bientôt une année ».

L’absence complète a duré quatre mois. Depuis, le collaborateur est revenu. Il travaille, à un taux qui augmente régulièrement.

Pourtant, dans la perception du manager, toute cette période compte comme de l’absence. La reprise progressive a disparu du tableau. Les heures travaillées, les efforts fournis et les étapes franchies ne comptent plus. Seul reste ce qui manque.

Ce glissement est fréquent, et il est compréhensible. Pour une équipe qui compense depuis des mois, un collègue à temps partiel reste un collègue « pas complètement là ». La fatigue de l’équipe est réelle. Mais quand elle s’exprime ainsi, elle efface le chemin parcouru par celui qui revient.

Et une reprise que personne ne voit est une reprise difficile à tenir.

Quand la pression parle à la place de la santé

Peu après cet échange, le collaborateur annonce qu’il sera de retour à temps plein à une date précise, quelques mois plus tard. Il le dit sans avoir consulté son médecin. Ce n’est pas un projet médical, c’est une réponse à la pression. C’est exactement ce que la phrase laissait entendre : 

« Je devrais reprendre plus vite »

À l’échéance, le temps plein n’est pas atteint. Le manager évoque un licenciement, puis accorde un nouveau délai.

Regardons l’enchaînement, une phrase crée une pression, la pression produit une promesse, et la promesse devient un critère de décision. Une nouvelle échéance s’installe. À aucun moment quelqu’un n’a voulu nuire. Et pourtant, le collaborateur avance désormais avec une date à tenir au-dessus de la tête.

Une seule question aurait pu changer la suite, au moment où le collaborateur a donné sa date :

« Qu’en dit ton médecin ? »

Une date de retour à temps plein ne se fixe pas en réunion, sous le regard de l’équipe. Elle se construit avec le corps médical, avec l’accompagnement en place et avec l’entreprise. Ainsi, elle devient un objectif réaliste, et non une promesse impossible à tenir.

Les risques psychosociaux ne commencent pas toujours là où on les imagine

Quand on parle de risques psychosociaux, on pense aux situations graves et visibles. Pourtant, beaucoup de facteurs de risque sont ordinaires : une organisation du travail défavorable, une faible participation aux décisions, un manque de soutien, des relations dégradées, des conflits de rôles.

Ces facteurs agissent rarement seuls. Ils se combinent et s’accumulent, comme dans cette situation. Prévenir les risques psychosociaux, ce n’est donc pas seulement intervenir quand une situation est devenue manifestement problématique. C’est aussi apprendre à regarder ce que nos pratiques quotidiennes produisent.

Penser à l’équipe… et à la personne

Le manager a raison sur un point essentiel, il doit penser à l’équipe. Quand plusieurs personnes compensent une absence pendant des mois, leur charge et leur santé comptent aussi.

Mais est-ce à la personne qui revient de porter cette responsabilité ? Ou est-ce au management et à l’organisation de trouver comment préserver à la fois la reprise et les conditions de travail de l’équipe ?

La nuance est importante. Quand une personne doit choisir, intérieurement, entre respecter son rythme et ne pas « pénaliser » ses collègues, une pression s’installe, sans que personne ne l’ait voulue.

C’est l’un des enseignements les plus forts des risques psychosociaux, il n’est pas nécessaire qu’il y ait une mauvaise intention pour qu’une situation mérite notre attention.

Avant de répondre, écouter

La prochaine fois qu’un collaborateur vient vous parler d’une difficulté, d’une limite ou d’une situation particulière, commencez par quelque chose de très simple : écouter.

Il ne s’agit pas d’écouter pour préparer votre réponse, mais pour comprendre ce qui se passe vraiment pour cette personne. Écouter ne veut pas dire accepter. Cela ne veut pas dire non plus renoncer aux besoins de l’équipe, aux objectifs ou aux contraintes de l’entreprise. Il faudra parfois dire non.

Mais un « non » qui tombe d’emblée n’a pas le même effet qu’un « non » qui arrive après que la situation a été entendue, comprise et considérée.

Alors, avant votre prochaine réponse, posez-vous cette question :

« Avant de chercher la bonne réponse, ai-je vraiment compris la situation ? »

Une partie de la prévention 

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