Depuis quand il faut se justifier d'être malade ?

« Tu as vu, il est en arrêt et il poste des photos de rando »

Cette phrase, je l'ai entendue à côté d'une machine à café. Pas une fois. Souvent. Et personne autour ne trouve rien à y redire.

C'est de là que je voudrais partir.

On voit une image, sans un mot, sans un contexte et on interprète. On se positionne, on donne son avis, l'histoire circule. Tout ça à partir de la partie visible de l'iceberg.

Mais ce qu'on voit n'est qu'un fragment, c'est l'histoire qu'on se raconte avec un bout de la réalité. On oublie que la partie cachée, c'est le vécu, les émotions, les contraintes, les fragilités. Le cerveau déteste l'incertitude, alors il comble les blancs. Il invente pour combler et il y ajoute nos propres filtres : malade égale repos, donc rando égale abus.

On juge 100% d'une souffrance sur 5% de réalité visible. Sauf que ces 5%, c'est peut-être exactement ce qui permet à quelqu'un de tenir les 95% autres.

Parce que parfois, la maladie, c'est garder le peu d'énergie que l'on a pour la seule chose qui fait du bien. C'est celle-là qu'on a envie de photographier, de partager, on veut montrer ses petits pas et ses victoires, et qu'on ne veut inquiéter personne. Les vingt jours d'avant, personne ne les voit, le lit, les médicaments, la souffrance, ça personne ne le publie. Une photo ne dit pas la maladie, les doutes, les peurs..... On ne connaît jamais toute l'histoire.

Plus on compte, moins on sait

Et ce réflexe-là, celui de conclure à partir d'un fragment, on le retrouve exactement dans la façon dont l'entreprise regarde ses absences.

On en tire des conclusions à partir de chiffres, des graphiques sur les coûts et les périodes. On regarde si ça rentre dans la case « absences perlées ». On compare avec le taux du secteur et ça donne le sentiment de savoir, de maîtriser et c'est là que quelque chose se joue.

Un tableau de bord ne dit rien de ce qui se passe réellement dans une équipe. Mais il donne une sensation de contrôle et une fois qu'on tient le chiffre, on arrête de poser la question. Le chiffre ne complète pas la compréhension, il la remplace.

Je précise une chose, parce qu'elle compte. Une entreprise doit piloter,  elle a des objectifs, des frais à couvrir, des équipes à protéger de la surcharge, compter n'est pas une faute et on ne peut pas répondre à toutes les demandes, je suis la première à le dire. La question n'est pas de savoir s'il faut des chiffres, mais c'est de savoir ce qu'on regarde une fois qu'on les a.

Parce que le chiffre devient aussi une justification pour le manager. Il reçoit les statistiques de son équipe : taux d'absentéisme, heures supplémentaires, heures négatives, quotas, frais, impressions..... Un tourbillon de chiffres à justifier, souvent sans avoir les outils pour le faire. Alors, sans le calculer, il redescend cette pression sur le collaborateur qui devra la gérer en plus de ce qui se passe en lui. Mais aussi trouver l'énergie de se justifier, encore et encore.

Je repense à un échange, dans le cadre d'un accompagnement. Un manager explique à un collaborateur qui reprend que le taux fixé par le médecin n'est pas arrangeant. Que ça n'arrange pas non plus les ressources humaines. Qu'on a bien voulu lui faire une fleur et il enchaîne sur des explications fausses, en mélangeant pourcentage de reprise et pourcentage contractuel, faute de savoir appliquer une règle de trois.

Au-delà des informations erronées, ne sommes-nous pas justement censés accompagner quelqu'un qui montre l'envie de revenir ? Et non lui parler taux, pourcentages, de contrainte pour l'entreprise et contrat.

Où est passée la question de savoir comment cette personne se sent ? Comment elle vit les choses ?

Finalement, on ne regarde peut-être que ce qu'on voit soi-même.

Et quand une reprise s'organise, on ne prend plus la peine de comprendre ce qui a mené à l'arrêt. C'est son problème, le « quand » a pris la place du « comment ». Quand peut-il reprendre ? À quel pourcentage ? Cinquante, cent ? de manière durable ?

La vraie question, celle qu'on oublie, comment peut-il reprendre ? Qu'est-ce qu'on met en place pour l'accompagner ? comment peut-on adapter les choses ?

Chercher le comment, c'est regarder le poste, la charge mentale, le soutien de l'équipe, ce qu'il faut ajuster pour éviter la rechute. Chercher seulement le quand, c'est traiter quelqu'un comme une pièce interchangeable qu'on remet en place sans se demander si l'environnement est prêt à l'accueillir. Et parfois, pour finir la discussion : « tu sais, ça n'a pas été facile pour l'équipe ».

On compte toujours. L'absence devient quelque chose à justifier, le collaborateur apprend qu'il vaut mieux se taire. L'employeur en sait moins, alors il compte davantage.

Se taire devient logique, dans ce contexte, « Si je dis quelque chose, je vais me faire licencier » « J'ai été en arrêt, je suis mal vu » « Je dois reprendre rapidement pour éviter des problèmes», alors on ne dit rien et on subit. Parfois avec un vrai impact sur sa santé, mais on continue. On se convainc que l'entreprise est fiable, qu'elle est proche de ses collaborateurs, et que de toute façon on ne retrouvera pas mieux ailleurs.

Le silence s'installe, le sourire de façade aussi, pour ne pas attirer les problèmes. Et l'employeur, lui, ne cherche pas à savoir, il compte.

Plus on compte, moins on sait.

Les raccourcis mentaux et les grilles d'évaluation ont un point commun, ils suppriment l'effort de réflexion. Pourtant, la performance d'une entreprise se mesure aussi à sa capacité à suspendre son jugement et à remettre du dialogue.

La prochaine fois qu'un collaborateur s'absente, ou qu'une situation vous semble suspecte, faites une pause et sortez des chiffres. Méfiez-vous de ce que vous croyez voir.

Et posez la seule question qui vaille : « Raconte-moi, que se passe-t-il vraiment ? »